| Charles's profile志存高远，脚踏实地PhotosBlogLists |  Tools  Help |
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7/19/2007 对个人创业的一点想法1、一定不能依靠别人，所有的事情都要靠自己解决。甚至是partner，也不能指望。所有的事情都要立足自己，才不会遇事不知所措。创业公司最重要的是速度，不能很快的解决问题，你就会被市场淘汰。
2、必须找你不擅长的那个领域的人做合作伙伴，这样才能把你的弱项变成强项。你是做销售的，就找技术；你是做技术的，就找市场......如果你们的强项都在一个领域，那就完全没有合作的必要，因为你的强项还是强项，弱项还是弱项。
3、全身心的投入。不能三心二意，给自己留退路。小公司没有别的，比资产比技术比资源比人才，没有一样比得过大公司。小公司所有的，只是那种激情。把自己点燃，照亮前面的路。如果连完全的投入都做不到，那么就更没有和他人竞争的条件了。
4、花钱要慎重！几百块钱几十快钱也要小心，小溪汇成大河，不在乎小钱就赚不到大钱！这和给人打工不同，每一分钱都是你自己的。
5、创业不是实验室！不能这个项目不行，再换一个。方向换来换去是大公司才有的特权，小公司一步走错就完蛋了。公司不是实验室，项目不是实验品，失败了还可以重来。
6、坚持！这年头，多少人创业啊，最后成功的有几个？创业的艰辛，耗费的精力，心理承受的压力，不是普通人可以想象的。没有很好身体素质和很好心理素质的人，能坚持下来吗？如果连一段时间的困苦都坚持不下来，又怎么谈的上以后的成功呢？毕竟成功不是必然的，可能就是运气好，而运气总是偏爱那些意志坚定能坚持到底的人。
6/13/2007 产品助理/专员招聘要求专业技能要求： 对互联网有一定认识； 能够熟练使用互联网基本工具，IM，Email，Search Engine，download manager； 能够熟练使用办公软件，word,excel,ppt； 会使用网页设计与制作工具者优先考虑。 才干与性格要求： 善于沟通与团队工作，能和不同性格特点的人工作并相处融洽； 善于处理繁杂的事情，能够迅速厘清事务并定义合适的优先级别； 善于学习与分析，有较强的系统性思维能力； 目标导向，有较强的解决问题的能力，并注重细节与执行。
我们不需要只想要一份工作的人，因为这里不是你工作的地方，而是你做事业/创业的平台，为此我们强调团队、责任、贡献、成长、双赢。我们也不喜欢那种只等着被分派工作的人，如果你是那种给你一个目标，你就会想方设法去达到，并且追求达到过程的艺术化，甚至你会主动追求更高的目标。那么，你朝我们近了一步！
4/18/2007 什么样的公司做不下去？什么样的公司做不下去？
1、没有一个强有力的领导，思路摇摆不定，不能很好的解决老板该解决的问题，不能带领着大家向前冲！
2、业务方向开始就是错的，或者根本没有执行该业务的必要条件，或者业务方向正确却不知道坚持！
3、不能很好的进行绩效考核，没有激励，大部分员工发挥不出最大的能量！
4、没有很好的中层执行团队，即不会创新也不能独当一面！甚至三心二意，忙着为自己挣钱，忽略了公司利益！
5、内部竞争不能良性的带动业务发展，反而变成政治性的没有对错只有站队的内部斗争！
只占这其中一条，一个公司基本就没有前途可言了，如果多占几项，大概距离完蛋也不远了。
如果身在这样的公司，还是早点离开的好。
船沉了，上面的人不可能脚都不湿的。
3/1/2007 当个好领导还是当个好人？好领导和好人是两个完全不同的概念，有的时候，这就是两个完全对立的概念。
什么是好领导？
在你迷茫的时候能给你指出方向
在你需要帮助的时候能给你指导
在你受到压力的时候能帮你顶住
该是你的待遇一定尽力帮你争取
当然
还有
当你定了任务他在后边加个零
当你完不成任务他不会留情面
当你偷懒的时候会拿鞭子抽你
该你做的事情他一定盯着你做
你呢？
想做个好领导还是想做个好人？ 12/22/2006 管理短篇的整理 管理是一门学问，也是一种技能，完全没有经验的人也可以靠审慎的观察、细致的分析和系统的总结，帮助自己在管理能力和管理水平上不断提升。我不敢说自己做过多么高的职位，或者曾经有可以夸耀的国际知名大公司的经历，但是至少我遇到过一些把上百人的团队建设成一个高效团结的整体，并且能让下属由衷佩服的优秀管理者，通过长期的观察和学习，以及自己经历过的一些收获和挫折，让我对管理有了不少自己的见解。
我的思考是从什么样的人才能成为管理者开始的，管理者——无论他/她管理多少人——的心态必然和普通员工不同，他/她必须更多的从他/她的职位的角度去思考问题。管理者必须在工作中完成八项职能，除了我们所熟知的团队建设等能力，还有很多人忽略的财务知识、法律知识等。做到一定职位你就会发现，如果财务等知识上有所欠缺，会非常痛苦。
管理之轮是个很有用的工具，它帮助你了解对管理能力的自我认知和他人认知，哪个是长板，哪个是短板，而每个人心理不平衡的原因，就是来自于">管理之轮的两种认知之差。由此引出另一个思考：人生精力有限，究竟是应该主要精力放在把长板变得更长，还是更关注如何将弥补短板的缺陷？这就是木桶原理带来的矛盾。
一个人通过努力，通过自身能力的提升当上了经理，成为了管理者，但是是否能成为一个好的管理者却并不一定，反而很多人莫明其妙成为了员工讨厌的领导。有些人可能会说：我不在乎！然而我们必须了解，所有的事情最后都是由个人完成的，为了更高效更高质的完成任务，每个管理者都必须依靠良好的个人关系和通畅的沟通渠道，也就是说，职业经理首先是人力资源管理者。有时候我们会发现，能给员工讲讲故事，让他们对自己对公司对所做的工作更有信心，也是很重要的。
管理手段中最常提到的就是激励，我们不能忘记，激励是为了帮助大多数人提高业绩，只考虑少数人的激励政策不是好的绩效管理。激励并不仅仅是物质上的，简单的赞赏有时候会收到意想不到的效果。赞赏即不能流于形式，也不能变成对员工无原则的笼络，所以要注意赞赏的七个原则，要特别注意，赞赏和激励的目的是为了提高业绩，而不是为了取悦。
随着管理能力的提升，我们的管理层次肯定也随之升高，由管理个人的任务、时间和效率，到管理具体项目或部门的事务，再到管理战略、人际和成长，是一个管理者必须经历的阶段。而在任何时候给自己留个后备，是各级管理者必须要做的事情。达到一定管理层次后，管理者收获的并不是某些人认为的权势或者利益，反而需要更加谨小慎微，因为你的一举一动影响的人更多了，你的选择不仅决定了你的未来，而且会让所有受你影响的人承担后果。
12/10/2006 领导力原则
9/25/2006 管理者必须谨慎管理者必须谨慎，因为他的决策影响的不仅是他自己，而且会影响他的下属、相关的项目执行者、甚至是他的上级。
记得以前看一本书，前英特尔总裁谈决策之难，人员的提升、公司规模的扩大以及裁员，都要思考很久。他形容自己茶饭不思，几天时间什么都不做，在办公室里走了一圈又一圈，反复推算自己决策带来的后果，一个决定往往要几天之后才做出。
反思自己，也做出过一些决策，究竟有哪些事后证明正确哪些事后证明错误？没有经过很好的总结，岂不是以后还会犯同样的错误？
做决定必须慎重，因为只有管理者而不是其他人才能对自己的决定负责，只有管理者而不是其他人来承担这些决定的后果。 8/30/2006 有效性到哪里去找？ 组织本身就是一种抽象的存在......与其所处的现实环境比较，即使是规模最大的组织，也显得难以琢磨。
具体的说，在组织内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品和服务，才能转变为收入和利润。
在组织内部发生的，只有人工和成本......而组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。
这种外部环境是真正的现实，而这个现实却不能从组织内部有效控制，充其量也必须内外两个方面共同作用才能产生成果......管理者能看清楚的只是组织的内部，组织内部才是他最密切接触的。
组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。但是当组织的规模日益扩大，并且看来日益成功时，其内部的种种事务也将变得更多，这些事务将占据管理者更多的兴趣、精神和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法为外界提供有效的服务。
摘自《卓有成效的管理者》。
简单的说，组织（这个组织可以是企业、部门或者是小组）内部任何人的任何工作的有效性，都不是仅仅在内部就能判断。组织的有效性，一定要看他对外部环境的影响。如果能够为外部环境提供良好的服务，则此组织的存在就是有效的，反之亦然。
既然我们明白了这个道理，也就知道，什么样的人对组织来说是最重要的。那些把主要精力集中在为组织的对外产品和服务上，并且在此领域持续有效工作的人，对组织最有用处。这样的人越多，组织的情况越好。我们也就明白了，为什么那些“勇于内斗”的组织，总是在市场上不成功；为什么有些人基本素质差不多，在组织中的发展路线却存在着如此大的差异；为什么有的人工作也很辛苦很忙碌，却没有得到组织的认可。
想在组织中成功的人，都要到对组织对外产品或服务上找到自己工作的有效性在哪里。 8/28/2006 对知识工作者什么是重要的？ 知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他不生产有形的产品，例如挖一条水沟、制造一双鞋或一个机械零件。他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当作投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用到行动上，也将只是毫无疑义的资料。因此，知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事，他必须有有效性。而且，他不能只顾及到他的产品本身的效用。
摘自《卓有成效的管理者》。
这段话让我想起一些产品经理，他们只在乎自己的需求文档是否写的细致完整，而对项目的推进、产品的进度和质量、用户的感受、市场的反馈和运营数据的上上下下，都不是很热心。
有人觉得自己的“本职工作”做好就可以了，至于产品如何能按时按质的开发完成，那是技术人员的工作。有人觉得鼓励小组的员工，提高他们的士气，完全是领导该做的事情，和产品经理无关。有人对市场反馈反应极慢或毫无反应，只是想当然的认为自己设计的产品没有缺陷，觉得制定市场策略和收集市场反馈都是市场人员的职责。
如果可能的话，大家都应该看看Peter Drucker的这段话，并仔细思考。产品经理就是对产品的一切负责的人，任何可能影响到产品的质量、开发进度、市场反应和销售状况的事情，都与产品经理相关。一个好的产品经理，不能只顾及他的产品（也就是需求文档）本身的效用，而一定要重视他的产品转化为组织外的产品后，其效用如何。产品经理所做的工作，如果不能在开发、测试、市场、销售方面取得进展，就不能称为有效的工作。
对知识工作者来说，有效性是最重要的。
看书就会发现新东西 知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室里消磨时间的人。
摘自《卓有成效的管理者》。这本书是如此出色，以致于你经常在其中会找到与现实环境及其相似的场景和分析。后来知道作者只是一个管理顾问，而基本上没有一线的管理经验，这就更让人惊讶了。只能说，有些人天赋秉异。能够如此精确的总结管理实践中遇到的问题，并能抽象上升到理论高度，实在不是常人能做到的。 8/13/2006 后备 任何一个管理者，都应该给自己准备好后备。一旦发生不可预知的情况，你的职位可以有适当的人选顶上来，而不会影响工作的进展。
中层管理者为自己准备一到两个后备就足够了，高层管理者要准备两到三个。
对后备要培养，给他进一步发展能力的机会，但是又要注意不要让他的工作范围无限扩大，带来不必要的组织问题。
一般管理者的后备需要综合素质比较强，且敢于承担责任。一些过于在乎个人成败的人，斤斤计较个人得失的人，不适合在管理职位上有更多发展。
对管理者工作的考核之一，就在于他是否为自己的职位准备好了后备人选，并且在工作中刻意去培育有管理潜质的人员。如果我发现某个管理人员离职后，不能从他的部门中直接找到一个可以接替或暂时接替他工作的人，那么我会认为这个管理人员并不称职。 8/8/2006 有些人永远都不明白你只想你自己
你只看着收入
你永远觉得自己获取和付出不成比例
你只要轻松体面压力小又挣钱多的工作
这个世界上只有你压力最大工作最累挣钱最少
你是否想过
你的公司想要什么样的员工？
你的部门想要什么样的成员？
你的老板想要什么样的手下？
如果你不能满足他们的要求
你凭什么希望在这个公司、部门或老板得到收入、认可和满足感？！
你凭什么希望在这个公司、部门或老板手下工作？！
如果你不想承受压力
请你回家
如果你不想干得最好
请你不要抱怨收入低
如果你讨厌你的老板
请你立刻炒了他换一个
如果你就是喜欢整天抱怨
那我也没什么可说的了......
老板喜欢那些交给他任务能举一反三的人
老板喜欢那些能够深入的了解自己的任务的人
老板喜欢那些能清楚的回答老板提出的问题而不是一问三不知的人
老板喜欢那些敢于负责不怕艰难而不是总把过错往别人身上推的人
......
也许我说的比较激烈
但是任何一个希望在公司中做出成绩希望向上走的人
都会明白其中的意义
当然
对某些人来说
这些他们一辈子都不会明白 7/11/2006 赞赏的注意事项 赞赏作为管理中一种有效的激励手段，在使用时，需要特别注意：
并未展开说。管理是实践的学问，如果没有实际经验的积累，仅仅靠学习一些小技巧，也不过可以成为一个合格的管理学讲师，无法承担企业和社会组织的管理者。
例如第一条，虽然只有两句话，但是亲身参与过管理实践，在管理人的过程中经历过成功和失败的人，自然可以领悟很多。但是如果没有这方面的经验，大概也就是感觉这是一句普通的有些道理的话而已。
最后强调一点：管理的目的就是业绩，业绩来自于管理。好的管理者，他/她的业绩才可能优秀，一个业绩突出的公司或组织或项目，无不是从高效的管理水平上获益。体会了这些，我们应时时刻刻将管理的重要性放在自己的心上！ 关键词：管理 赞赏 业绩 及时 真诚 相关链接：为什么不能赞赏员工？ 7/5/2006 赞赏的七个原则 管理是艺术，某些管理素质是先天的；管理又是科学，很多能力可以后天培养，很多技巧可以后天学习。例如，赞赏你的员工，也是有技巧的。
推荐一本书：《人性的弱点》 关键词：管理 激励 赞赏 目的性 针对性 成就感 相关链接：为什么不能赞赏员工？ 7/3/2006 为什么不能赞赏员工？ 在管理中，赞赏是个很有效的激励工具，但是我们日常工作中，对下属或同事做出贡献的赞赏，是更多了呢？还是更少了？
作为一个管理者，你应该自己回想，在工作的过程中，你是否需要更多的赞赏？老板对你业绩和能力的几句表扬，很可能让你兴奋几天甚至几周，并在这期间获得了更多激情和更高的效率。
那么，为什么我们对自己的下属和同事，会如此吝啬哪怕是几句口头的夸奖之词呢？
最重要的原因，可能就是我们对成就感的曲解。
管理者应该牢记，人类不是被未来推动，人类只会被现在（目前）的成就推动。全人类如此，社会如此，历史如此，每个普通员工也如此。
你想让你的下属士气更高做的更好吗？那么，可以从现在开始尝试看到他的成就，赞赏他的成就。
关键词：管理 赞赏 激励 成就 成就感
6/20/2006 职场上，不得不有一点鸵鸟精神 职场中，工作就是干活，意味着不可避免的枯燥乏味，到处都存在令人生倦令人生厌的环节，以及很可能徒劳无功的付出。用郁郁寡欢的态度和苦闷烦躁的心境去投入工作无异于自残，工作需要一点傻乎乎的积极和迟钝，需要少一点自尊心和多一点承受能力。
形象的比喻，就是在工作中要学会鸵鸟的姿态，对于种种压力、矛盾、不公和不快，有视而不见的能力。
公司的根本目的是利润的最大化，至于员工的感受和收获根本不是CEO们思考的主要问题，恐怕将来永远不会是。员工个人的疲劳和委屈是不可避免的。不要指望老板怜香惜玉，能做到通情达理。
有很多人，对工作的内容、环境、人际关系等诸多方面有太多不满，稍有不如意，就开始萌生去意。这种人通常会抱怨天下乌鸦一般黑，实际上最让你满意的工作通常是你还不太了解的工作。
对于工作当中涉及的人和事，不要有过高的期望值，最好有一颗宽容的心。如果你希望别人能容忍你的失误，也应该能够容忍别人的失误。
当然，鸵鸟策略不是不思进取，而是把精力放在工作本身。作为一名普通员工，能够掌握的信息有限，没有必要花太多心思研究办公室政治。
对于职位变动，职场鸵鸟的策略是顺其自然，愿者上钩。其实适应一个环境、熟悉一个工作职位、了解一个公司的运作都需要一定时间，太过频繁的跳槽甚至改行对于个人发展没有任何好处。对于工作资历不够深的人来说，每次跳槽几乎都意味着从零开始。
老板愿意提拔的肯定不是一个敏感多疑、工作经历支离破碎的人。只要自己的能力在提升，何愁职位和待遇不会提升？！
最后说一句，鸵鸟并不是笨蛋，面临真正的危险，鸵鸟可是跑得很快的。
关键词：管理 人生感悟 鸵鸟 职位 跳槽 抱怨
相关链接：做大事，成大业
6/12/2006 会“讲故事”也很重要 根据经验，在构建领导力能力的有效性方面有两个个基本经验：首先，领导力最容易在实践中学习；其次，最为有效的领导力课程是那些经理人寄予信任和尊重的组织内部的领导者的言传身教。
这二个发现都证明了这样一个观点：情境指导是有效构建领导力的一个好方法。在情境模式下，由企业的高管人员根据角色模拟的方式培养候选领导者，可以达到非常有效的结果，并帮助企业在新领导者刚接过权仗时，不会出现岗位工作的混乱。
生动的故事在脑海中形成一个丰富的形象，而一个善于讲故事的人则会将人们带到很强的真实环境中。讲故事在很多企业成为指导领导力发展的有效方式绝不是偶然的。
一个领导做60分钟的发言，欢迎和鼓励人们“参与”，但却不一定有任何意义。当下级管理者只不过是一名忠实的听众时，很难集中精神，参与到有创造性的思维和讨论中。而讲故事作为一个相对陌生的方式，让人放松却哲理深刻。
问题是，什么样的故事是有效的？至少包括下面的5个关键要素：
讲故事并不是一个万能药方，如同其他管理技巧一样，它可以帮助构建组织能力的重要部分，如果与其他的管理工具结合运用，效果会更好。
关键词：讲故事 管理 情景指导 角色模拟 3/25/2006 管理短篇之十 —— 管理能力的层次发展 请点击最下方图片对比查看。
自我管理是最低层次的，一般公司的中层管理者属于狭义上的管理范畴，能够开始管理项目，就说明已经开始进入狭义上的领导门槛。
由管理个人的任务、时间和效率，到管理具体项目或部门的事务，再到管理战略、人际和成长，是一个管理者必须经历的阶段。
管理是科学，更是艺术。虽然有很多人试图传授这方面的知识，但是经验和能力的增长，更多的还要依靠自我的不断实践、思考和积累。
关键词：管理 科学 艺术 层次 管理短篇之九 —— 绩效管理 绩效管理是非常有效的人力资源管理手段。
绩效管理的目的，是为了激励大多数人，而不是为了奖励极少数人。
绩效管理的原则是：能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的尽量流程化。
关键词：管理 人力资源管理 绩效管理 量化 |
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